Bloque 20 - Calidad, seguridad del paciente y gestion sanitaria: Liderazgo, Correcta y Gestion: preguntas y respuestas

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Preguntas

Pregunta 476

CASO 3- ELEMENTOS DE GESTIÓN AVANZADA La Organización Sanitaria OSI-X abarca una población de unas 340.000 personas, con una estructura de 15 Unidades de Atención Primaria (UAP), 2 Puntos de Atención Continuada (PAC) y 1 centro hospitalario. Tiene una plantilla de 5.100 trabajadores (estructurales 3.500) de diferentes categorías profesionales, y de los que 193 ejercen puestos de responsabilidad como mandos intermedios. En el centro hospitalario de OSI-X ingresan más de 42.000 pacientes cada año. Dispone de 22 quirófanos para realizar 50.000 intervenciones anuales. Además, atiende más de 170.000 urgencias y cerca de 700.000 consultas cada ejercicio. Y el Hospital de Día Quirúrgico supera los 6.800 pacientes, el Hospital de Día Médico los 53.500 ingresos y el servicio de Hospitalización a Domicilio atiende en sus casas a más de 1.700 pacientes. En Atención Primaria (AP), se atienden a través de la red de Centros de Salud y Consultorios. 1.180.000 consultas de Medicina de Familia, 210.000 de Pediatría, 440.000 consultas de Enfermería y 420.000 procedimientos de Enfermería. Para la gestión de clientes cuenta con numerosos indicadores asistenciales (entre los claves se encuentran Porcentaje de Accesibilidad a Consulta presencial en AP < 24 h, Porcentaje de Cirugía Mayor Ambulatoria, Porcentaje de Participación en el Programa de Cribado de Cáncer Colorrectal,…), indicadores de gestión de la relación con clientes (Tasa de acceso a Carpeta de Salud, reclamaciones, …) y de gestión económico financiera y de recursos (que proporcionan información de gastos y costes actualizados mensualmente y desplegados por servicios y unidades que permiten un seguimiento periódico de los resultados). Además, evalúa la relación y la prestación de servicios a sus clientes a través de encuestas de satisfacción generales corporativas que se realizan anualmente, y específicas en algunos servicios/unidades con una tendencia mantenida en Evolución de la satisfacción de los pacientes con respecto a la Hospitalización, Evolución de la satisfacción de los pacientes con respecto a Urgencias y Evolución de la satisfacción de los pacientes con respecto a la Atención Primaria. La OSI-X tiene indicadores de percepción y de rendimiento (50% en cada uno de los dos tipos). Y las gráficas de todos esos indicadores se resumen a continuación: Transcripción de los datos de los gráficos oficiales (página 109). Años, en orden: 2019, 2020, 2021 y 2022. El 100 % de los indicadores de percepción sigue el gráfico Grado de satisfacción: resultados 8,5; 8,6; 8,5; 8,5, con objetivo estable 8,5. El 75 % de los indicadores de rendimiento sigue Resultados asistenciales I: resultados 10.000; 10.100; 10.200; 10.300, y objetivos 10.000; 10.100; 10.100; 10.200. El 25 % restante sigue Resultados asistenciales II: resultados 20.000; 18.000; 19.000; 17.000, y objetivos 20.000; 20.000; 19.000; 19.000. Cada tipo, percepción y rendimiento, representa el 50 % del total de indicadores. Pregunta 476: En la Organización Sanitaria OSI-X, en algunos casos, los criterios de fijación de objetivos no tienen una lógica adecuada ni se ve claramente que sean impulsores de la mejora. Teniendo en cuenta la información referente a OBJETIVOS de los gráficos anteriores ¿cómo valorarías los OBJETIVOS según la tabla de valoración del Modelo de Gestión Avanzada 2023? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 477

CASO 3- ELEMENTOS DE GESTIÓN AVANZADA La Organización Sanitaria OSI-X abarca una población de unas 340.000 personas, con una estructura de 15 Unidades de Atención Primaria (UAP), 2 Puntos de Atención Continuada (PAC) y 1 centro hospitalario. Tiene una plantilla de 5.100 trabajadores (estructurales 3.500) de diferentes categorías profesionales, y de los que 193 ejercen puestos de responsabilidad como mandos intermedios. En el centro hospitalario de OSI-X ingresan más de 42.000 pacientes cada año. Dispone de 22 quirófanos para realizar 50.000 intervenciones anuales. Además, atiende más de 170.000 urgencias y cerca de 700.000 consultas cada ejercicio. Y el Hospital de Día Quirúrgico supera los 6.800 pacientes, el Hospital de Día Médico los 53.500 ingresos y el servicio de Hospitalización a Domicilio atiende en sus casas a más de 1.700 pacientes. En Atención Primaria (AP), se atienden a través de la red de Centros de Salud y Consultorios. 1.180.000 consultas de Medicina de Familia, 210.000 de Pediatría, 440.000 consultas de Enfermería y 420.000 procedimientos de Enfermería. Para la gestión de clientes cuenta con numerosos indicadores asistenciales (entre los claves se encuentran Porcentaje de Accesibilidad a Consulta presencial en AP < 24 h, Porcentaje de Cirugía Mayor Ambulatoria, Porcentaje de Participación en el Programa de Cribado de Cáncer Colorrectal,…), indicadores de gestión de la relación con clientes (Tasa de acceso a Carpeta de Salud, reclamaciones, …) y de gestión económico financiera y de recursos (que proporcionan información de gastos y costes actualizados mensualmente y desplegados por servicios y unidades que permiten un seguimiento periódico de los resultados). Además, evalúa la relación y la prestación de servicios a sus clientes a través de encuestas de satisfacción generales corporativas que se realizan anualmente, y específicas en algunos servicios/unidades con una tendencia mantenida en Evolución de la satisfacción de los pacientes con respecto a la Hospitalización, Evolución de la satisfacción de los pacientes con respecto a Urgencias y Evolución de la satisfacción de los pacientes con respecto a la Atención Primaria. La OSI-X tiene indicadores de percepción y de rendimiento (50% en cada uno de los dos tipos). Y las gráficas de todos esos indicadores se resumen a continuación: Transcripción de los datos de los gráficos oficiales (página 109). Años, en orden: 2019, 2020, 2021 y 2022. El 100 % de los indicadores de percepción sigue el gráfico Grado de satisfacción: resultados 8,5; 8,6; 8,5; 8,5, con objetivo estable 8,5. El 75 % de los indicadores de rendimiento sigue Resultados asistenciales I: resultados 10.000; 10.100; 10.200; 10.300, y objetivos 10.000; 10.100; 10.100; 10.200. El 25 % restante sigue Resultados asistenciales II: resultados 20.000; 18.000; 19.000; 17.000, y objetivos 20.000; 20.000; 19.000; 19.000. Cada tipo, percepción y rendimiento, representa el 50 % del total de indicadores. Pregunta 477: Teniendo en cuenta la información de los gráficos anteriores, ¿cómo valorarías las COMPARACIONES de la Organización Sanitaria OSI-X según la tabla de valoración del Modelo de Gestión Avanzada 2023? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 478

CASO 3- ELEMENTOS DE GESTIÓN AVANZADA La Organización Sanitaria OSI-X abarca una población de unas 340.000 personas, con una estructura de 15 Unidades de Atención Primaria (UAP), 2 Puntos de Atención Continuada (PAC) y 1 centro hospitalario. Tiene una plantilla de 5.100 trabajadores (estructurales 3.500) de diferentes categorías profesionales, y de los que 193 ejercen puestos de responsabilidad como mandos intermedios. En el centro hospitalario de OSI-X ingresan más de 42.000 pacientes cada año. Dispone de 22 quirófanos para realizar 50.000 intervenciones anuales. Además, atiende más de 170.000 urgencias y cerca de 700.000 consultas cada ejercicio. Y el Hospital de Día Quirúrgico supera los 6.800 pacientes, el Hospital de Día Médico los 53.500 ingresos y el servicio de Hospitalización a Domicilio atiende en sus casas a más de 1.700 pacientes. En Atención Primaria (AP), se atienden a través de la red de Centros de Salud y Consultorios. 1.180.000 consultas de Medicina de Familia, 210.000 de Pediatría, 440.000 consultas de Enfermería y 420.000 procedimientos de Enfermería. Para la gestión de clientes cuenta con numerosos indicadores asistenciales (entre los claves se encuentran Porcentaje de Accesibilidad a Consulta presencial en AP < 24 h, Porcentaje de Cirugía Mayor Ambulatoria, Porcentaje de Participación en el Programa de Cribado de Cáncer Colorrectal,…), indicadores de gestión de la relación con clientes (Tasa de acceso a Carpeta de Salud, reclamaciones, …) y de gestión económico financiera y de recursos (que proporcionan información de gastos y costes actualizados mensualmente y desplegados por servicios y unidades que permiten un seguimiento periódico de los resultados). Además, evalúa la relación y la prestación de servicios a sus clientes a través de encuestas de satisfacción generales corporativas que se realizan anualmente, y específicas en algunos servicios/unidades con una tendencia mantenida en Evolución de la satisfacción de los pacientes con respecto a la Hospitalización, Evolución de la satisfacción de los pacientes con respecto a Urgencias y Evolución de la satisfacción de los pacientes con respecto a la Atención Primaria. La OSI-X tiene indicadores de percepción y de rendimiento (50% en cada uno de los dos tipos). Y las gráficas de todos esos indicadores se resumen a continuación: Transcripción de los datos de los gráficos oficiales (página 109). Años, en orden: 2019, 2020, 2021 y 2022. El 100 % de los indicadores de percepción sigue el gráfico Grado de satisfacción: resultados 8,5; 8,6; 8,5; 8,5, con objetivo estable 8,5. El 75 % de los indicadores de rendimiento sigue Resultados asistenciales I: resultados 10.000; 10.100; 10.200; 10.300, y objetivos 10.000; 10.100; 10.100; 10.200. El 25 % restante sigue Resultados asistenciales II: resultados 20.000; 18.000; 19.000; 17.000, y objetivos 20.000; 20.000; 19.000; 19.000. Cada tipo, percepción y rendimiento, representa el 50 % del total de indicadores. Pregunta 478: La Organización Sanitaria OSI-X, ha realizado su primera autoevaluación en base al Modelo de Gestión Avanzada 2023. Cuál de las siguientes reflexiones acerca de a quiénes incluyen en el colectivo clientes, es correcta:

Pregunta 479

CASO 3- ELEMENTOS DE GESTIÓN AVANZADA La Organización Sanitaria OSI-X abarca una población de unas 340.000 personas, con una estructura de 15 Unidades de Atención Primaria (UAP), 2 Puntos de Atención Continuada (PAC) y 1 centro hospitalario. Tiene una plantilla de 5.100 trabajadores (estructurales 3.500) de diferentes categorías profesionales, y de los que 193 ejercen puestos de responsabilidad como mandos intermedios. En el centro hospitalario de OSI-X ingresan más de 42.000 pacientes cada año. Dispone de 22 quirófanos para realizar 50.000 intervenciones anuales. Además, atiende más de 170.000 urgencias y cerca de 700.000 consultas cada ejercicio. Y el Hospital de Día Quirúrgico supera los 6.800 pacientes, el Hospital de Día Médico los 53.500 ingresos y el servicio de Hospitalización a Domicilio atiende en sus casas a más de 1.700 pacientes. En Atención Primaria (AP), se atienden a través de la red de Centros de Salud y Consultorios. 1.180.000 consultas de Medicina de Familia, 210.000 de Pediatría, 440.000 consultas de Enfermería y 420.000 procedimientos de Enfermería. Para la gestión de clientes cuenta con numerosos indicadores asistenciales (entre los claves se encuentran Porcentaje de Accesibilidad a Consulta presencial en AP < 24 h, Porcentaje de Cirugía Mayor Ambulatoria, Porcentaje de Participación en el Programa de Cribado de Cáncer Colorrectal,…), indicadores de gestión de la relación con clientes (Tasa de acceso a Carpeta de Salud, reclamaciones, …) y de gestión económico financiera y de recursos (que proporcionan información de gastos y costes actualizados mensualmente y desplegados por servicios y unidades que permiten un seguimiento periódico de los resultados). Además, evalúa la relación y la prestación de servicios a sus clientes a través de encuestas de satisfacción generales corporativas que se realizan anualmente, y específicas en algunos servicios/unidades con una tendencia mantenida en Evolución de la satisfacción de los pacientes con respecto a la Hospitalización, Evolución de la satisfacción de los pacientes con respecto a Urgencias y Evolución de la satisfacción de los pacientes con respecto a la Atención Primaria. La OSI-X tiene indicadores de percepción y de rendimiento (50% en cada uno de los dos tipos). Y las gráficas de todos esos indicadores se resumen a continuación: Transcripción de los datos de los gráficos oficiales (página 109). Años, en orden: 2019, 2020, 2021 y 2022. El 100 % de los indicadores de percepción sigue el gráfico Grado de satisfacción: resultados 8,5; 8,6; 8,5; 8,5, con objetivo estable 8,5. El 75 % de los indicadores de rendimiento sigue Resultados asistenciales I: resultados 10.000; 10.100; 10.200; 10.300, y objetivos 10.000; 10.100; 10.100; 10.200. El 25 % restante sigue Resultados asistenciales II: resultados 20.000; 18.000; 19.000; 17.000, y objetivos 20.000; 20.000; 19.000; 19.000. Cada tipo, percepción y rendimiento, representa el 50 % del total de indicadores. Pregunta 479: Cuándo la OSI-X realice la reflexión de la gestión de proveedores, ¿en qué subelemento del Modelo de Gestión Avanzada 2023 tendrá que mirar? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 480

CASO 4- ELEMENTOS DE GESTIÓN AVANZADA La Organización Sanitaria Integrada OSI ARABA XXI atiende a una población de 295.000 personas. Cuenta con 12 Unidades de Atención Primaria (UAP), 3 Puntos de Atención Continuada (PAC) y 2 hospitales (uno general y otro de media-larga estancia). Su plantilla asciende a 4.300 profesionales (3.000 estructurales). En 2022–2024 registra, de media anual: 38.000 ingresos, 46.000 intervenciones, 155.000 urgencias y 620.000 consultas externas. El Hospital de Día realiza 5.900 episodios anuales y el servicio de Hospitalización a Domicilio atiende a 1.400 pacientes/año. El Sistema de indicadores y resultados de la gestión de la OSI ARABA XXI, nos ofrece la siguiente información: • En clientes (paciente/usuario), OSI ARABA XXI segmenta por línea asistencial (Atención Primaria hospitalaria, urgencias), edad, sexo y zona. Realiza encuestas anuales de satisfacción y recomendación (NPS - Net Promoter Score ); además monitoriza tiempos de acceso a consulta en AP, % cirugía mayor ambulatoria, reclamaciones, tiempos de triaje y alta en urgencias y uso de Carpeta de Salud. (Segmentación y foco en clientes actuales y potenciales). • En rendimiento operativo, el 82 % de los indicadores muestra tendencias favorables en los últimos 3 años; el 18 % restante se mantiene estable sin mejora significativa (p. ej., tiempo medio de espera en ciertas especialidades). (Criterios de magnitud y tendencias a 3 años). • En objetivos, cada servicio fija metas anuales; sin embargo, una revisión interna detecta que en algunos servicios la fijación no considera de forma sistemática las comparaciones externas ni los impulsores de mejora (capacidad, casuística, benchmark ), lo que dificulta alinear objetivos con la estrategia. (Requisitos de lógica en objetivos). Existe benchmark puntual con dos hospitales de referencia para tasa de reingresos y centro de atención médica (CAM), pero no hay comparaciones consolidadas en accesibilidad en Atención Primaria (AP) ni resolutividad de urgencias. (Importancia de comparaciones con organizaciones de referencia). • En compras y proveedores, OSI ARABA XXI ha implantado una sistemática de homologación y evaluación anual de proveedores clínicos y no clínicos (calidad, plazos, incidencias), con planes de desarrollo para proveedores críticos de dispositivos de quirófano. (Gestión de compras/subcontratación y proveedores). Pregunta 480: En OSI ARABA XXI, la segmentación de clientes se realiza por línea asistencial, edad, sexo y zona, y se evalúa su satisfacción y recomendación de forma anual. Según el Modelo de Gestión Avanzada 2023, ¿qué afirmación describe mejor este enfoque? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 481

CASO 4- ELEMENTOS DE GESTIÓN AVANZADA La Organización Sanitaria Integrada OSI ARABA XXI atiende a una población de 295.000 personas. Cuenta con 12 Unidades de Atención Primaria (UAP), 3 Puntos de Atención Continuada (PAC) y 2 hospitales (uno general y otro de media-larga estancia). Su plantilla asciende a 4.300 profesionales (3.000 estructurales). En 2022–2024 registra, de media anual: 38.000 ingresos, 46.000 intervenciones, 155.000 urgencias y 620.000 consultas externas. El Hospital de Día realiza 5.900 episodios anuales y el servicio de Hospitalización a Domicilio atiende a 1.400 pacientes/año. El Sistema de indicadores y resultados de la gestión de la OSI ARABA XXI, nos ofrece la siguiente información: • En clientes (paciente/usuario), OSI ARABA XXI segmenta por línea asistencial (Atención Primaria hospitalaria, urgencias), edad, sexo y zona. Realiza encuestas anuales de satisfacción y recomendación (NPS - Net Promoter Score ); además monitoriza tiempos de acceso a consulta en AP, % cirugía mayor ambulatoria, reclamaciones, tiempos de triaje y alta en urgencias y uso de Carpeta de Salud. (Segmentación y foco en clientes actuales y potenciales). • En rendimiento operativo, el 82 % de los indicadores muestra tendencias favorables en los últimos 3 años; el 18 % restante se mantiene estable sin mejora significativa (p. ej., tiempo medio de espera en ciertas especialidades). (Criterios de magnitud y tendencias a 3 años). • En objetivos, cada servicio fija metas anuales; sin embargo, una revisión interna detecta que en algunos servicios la fijación no considera de forma sistemática las comparaciones externas ni los impulsores de mejora (capacidad, casuística, benchmark ), lo que dificulta alinear objetivos con la estrategia. (Requisitos de lógica en objetivos). Existe benchmark puntual con dos hospitales de referencia para tasa de reingresos y centro de atención médica (CAM), pero no hay comparaciones consolidadas en accesibilidad en Atención Primaria (AP) ni resolutividad de urgencias. (Importancia de comparaciones con organizaciones de referencia). • En compras y proveedores, OSI ARABA XXI ha implantado una sistemática de homologación y evaluación anual de proveedores clínicos y no clínicos (calidad, plazos, incidencias), con planes de desarrollo para proveedores críticos de dispositivos de quirófano. (Gestión de compras/subcontratación y proveedores). Pregunta 481: La organización dispone de datos segmentados, oportunos y precisos, que permiten comprender relaciones acción–resultado y hacer proyecciones; estima que esto se cumple para aprox. el 80 % de los ámbitos relevantes. ¿Cómo valorarías la UTILIDAD según la tabla de Resultados según el Modelo de Gestión Avanzada 2023? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 482

CASO 4- ELEMENTOS DE GESTIÓN AVANZADA La Organización Sanitaria Integrada OSI ARABA XXI atiende a una población de 295.000 personas. Cuenta con 12 Unidades de Atención Primaria (UAP), 3 Puntos de Atención Continuada (PAC) y 2 hospitales (uno general y otro de media-larga estancia). Su plantilla asciende a 4.300 profesionales (3.000 estructurales). En 2022–2024 registra, de media anual: 38.000 ingresos, 46.000 intervenciones, 155.000 urgencias y 620.000 consultas externas. El Hospital de Día realiza 5.900 episodios anuales y el servicio de Hospitalización a Domicilio atiende a 1.400 pacientes/año. El Sistema de indicadores y resultados de la gestión de la OSI ARABA XXI, nos ofrece la siguiente información: • En clientes (paciente/usuario), OSI ARABA XXI segmenta por línea asistencial (Atención Primaria hospitalaria, urgencias), edad, sexo y zona. Realiza encuestas anuales de satisfacción y recomendación (NPS - Net Promoter Score ); además monitoriza tiempos de acceso a consulta en AP, % cirugía mayor ambulatoria, reclamaciones, tiempos de triaje y alta en urgencias y uso de Carpeta de Salud. (Segmentación y foco en clientes actuales y potenciales). • En rendimiento operativo, el 82 % de los indicadores muestra tendencias favorables en los últimos 3 años; el 18 % restante se mantiene estable sin mejora significativa (p. ej., tiempo medio de espera en ciertas especialidades). (Criterios de magnitud y tendencias a 3 años). • En objetivos, cada servicio fija metas anuales; sin embargo, una revisión interna detecta que en algunos servicios la fijación no considera de forma sistemática las comparaciones externas ni los impulsores de mejora (capacidad, casuística, benchmark ), lo que dificulta alinear objetivos con la estrategia. (Requisitos de lógica en objetivos). Existe benchmark puntual con dos hospitales de referencia para tasa de reingresos y centro de atención médica (CAM), pero no hay comparaciones consolidadas en accesibilidad en Atención Primaria (AP) ni resolutividad de urgencias. (Importancia de comparaciones con organizaciones de referencia). • En compras y proveedores, OSI ARABA XXI ha implantado una sistemática de homologación y evaluación anual de proveedores clínicos y no clínicos (calidad, plazos, incidencias), con planes de desarrollo para proveedores críticos de dispositivos de quirófano. (Gestión de compras/subcontratación y proveedores). Pregunta 482: El 82 % de los indicadores de rendimiento muestra tendencias favorables en los últimos 3 años; el 18 % restante está plano. ¿Cómo valorarías las TENDENCIAS (MAGNITUD) según la tabla de Resultados según el Modelo de Gestión Avanzada 2023? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 483

CASO 4- ELEMENTOS DE GESTIÓN AVANZADA La Organización Sanitaria Integrada OSI ARABA XXI atiende a una población de 295.000 personas. Cuenta con 12 Unidades de Atención Primaria (UAP), 3 Puntos de Atención Continuada (PAC) y 2 hospitales (uno general y otro de media-larga estancia). Su plantilla asciende a 4.300 profesionales (3.000 estructurales). En 2022–2024 registra, de media anual: 38.000 ingresos, 46.000 intervenciones, 155.000 urgencias y 620.000 consultas externas. El Hospital de Día realiza 5.900 episodios anuales y el servicio de Hospitalización a Domicilio atiende a 1.400 pacientes/año. El Sistema de indicadores y resultados de la gestión de la OSI ARABA XXI, nos ofrece la siguiente información: • En clientes (paciente/usuario), OSI ARABA XXI segmenta por línea asistencial (Atención Primaria hospitalaria, urgencias), edad, sexo y zona. Realiza encuestas anuales de satisfacción y recomendación (NPS - Net Promoter Score ); además monitoriza tiempos de acceso a consulta en AP, % cirugía mayor ambulatoria, reclamaciones, tiempos de triaje y alta en urgencias y uso de Carpeta de Salud. (Segmentación y foco en clientes actuales y potenciales). • En rendimiento operativo, el 82 % de los indicadores muestra tendencias favorables en los últimos 3 años; el 18 % restante se mantiene estable sin mejora significativa (p. ej., tiempo medio de espera en ciertas especialidades). (Criterios de magnitud y tendencias a 3 años). • En objetivos, cada servicio fija metas anuales; sin embargo, una revisión interna detecta que en algunos servicios la fijación no considera de forma sistemática las comparaciones externas ni los impulsores de mejora (capacidad, casuística, benchmark ), lo que dificulta alinear objetivos con la estrategia. (Requisitos de lógica en objetivos). Existe benchmark puntual con dos hospitales de referencia para tasa de reingresos y centro de atención médica (CAM), pero no hay comparaciones consolidadas en accesibilidad en Atención Primaria (AP) ni resolutividad de urgencias. (Importancia de comparaciones con organizaciones de referencia). • En compras y proveedores, OSI ARABA XXI ha implantado una sistemática de homologación y evaluación anual de proveedores clínicos y no clínicos (calidad, plazos, incidencias), con planes de desarrollo para proveedores críticos de dispositivos de quirófano. (Gestión de compras/subcontratación y proveedores). Pregunta 483: La revisión interna detecta que en algunos servicios la fijación de objetivos no integra sistemáticamente comparaciones externas ni impulsores de mejora, dificultando la alineación con la estrategia. ¿Cómo valorarías según el Modelo de Gestión Avanzada 2023 los OBJETIVOS en MAGNITUD? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 484

CASO 4- ELEMENTOS DE GESTIÓN AVANZADA La Organización Sanitaria Integrada OSI ARABA XXI atiende a una población de 295.000 personas. Cuenta con 12 Unidades de Atención Primaria (UAP), 3 Puntos de Atención Continuada (PAC) y 2 hospitales (uno general y otro de media-larga estancia). Su plantilla asciende a 4.300 profesionales (3.000 estructurales). En 2022–2024 registra, de media anual: 38.000 ingresos, 46.000 intervenciones, 155.000 urgencias y 620.000 consultas externas. El Hospital de Día realiza 5.900 episodios anuales y el servicio de Hospitalización a Domicilio atiende a 1.400 pacientes/año. El Sistema de indicadores y resultados de la gestión de la OSI ARABA XXI, nos ofrece la siguiente información: • En clientes (paciente/usuario), OSI ARABA XXI segmenta por línea asistencial (Atención Primaria hospitalaria, urgencias), edad, sexo y zona. Realiza encuestas anuales de satisfacción y recomendación (NPS - Net Promoter Score ); además monitoriza tiempos de acceso a consulta en AP, % cirugía mayor ambulatoria, reclamaciones, tiempos de triaje y alta en urgencias y uso de Carpeta de Salud. (Segmentación y foco en clientes actuales y potenciales). • En rendimiento operativo, el 82 % de los indicadores muestra tendencias favorables en los últimos 3 años; el 18 % restante se mantiene estable sin mejora significativa (p. ej., tiempo medio de espera en ciertas especialidades). (Criterios de magnitud y tendencias a 3 años). • En objetivos, cada servicio fija metas anuales; sin embargo, una revisión interna detecta que en algunos servicios la fijación no considera de forma sistemática las comparaciones externas ni los impulsores de mejora (capacidad, casuística, benchmark ), lo que dificulta alinear objetivos con la estrategia. (Requisitos de lógica en objetivos). Existe benchmark puntual con dos hospitales de referencia para tasa de reingresos y centro de atención médica (CAM), pero no hay comparaciones consolidadas en accesibilidad en Atención Primaria (AP) ni resolutividad de urgencias. (Importancia de comparaciones con organizaciones de referencia). • En compras y proveedores, OSI ARABA XXI ha implantado una sistemática de homologación y evaluación anual de proveedores clínicos y no clínicos (calidad, plazos, incidencias), con planes de desarrollo para proveedores críticos de dispositivos de quirófano. (Gestión de compras/subcontratación y proveedores). Pregunta 484: En OSI ARABA XXI existen comparaciones puntuales ( benchmark ) para reingresos y CAM, pero no para accesibilidad en AP (atención primaria) ni resolutividad de urgencias. Según el Modelo de Gestión Avanzada 2023, ¿cómo se puede valorar el uso de comparaciones en la organización? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 485

CASO 4- ELEMENTOS DE GESTIÓN AVANZADA La Organización Sanitaria Integrada OSI ARABA XXI atiende a una población de 295.000 personas. Cuenta con 12 Unidades de Atención Primaria (UAP), 3 Puntos de Atención Continuada (PAC) y 2 hospitales (uno general y otro de media-larga estancia). Su plantilla asciende a 4.300 profesionales (3.000 estructurales). En 2022–2024 registra, de media anual: 38.000 ingresos, 46.000 intervenciones, 155.000 urgencias y 620.000 consultas externas. El Hospital de Día realiza 5.900 episodios anuales y el servicio de Hospitalización a Domicilio atiende a 1.400 pacientes/año. El Sistema de indicadores y resultados de la gestión de la OSI ARABA XXI, nos ofrece la siguiente información: • En clientes (paciente/usuario), OSI ARABA XXI segmenta por línea asistencial (Atención Primaria hospitalaria, urgencias), edad, sexo y zona. Realiza encuestas anuales de satisfacción y recomendación (NPS - Net Promoter Score ); además monitoriza tiempos de acceso a consulta en AP, % cirugía mayor ambulatoria, reclamaciones, tiempos de triaje y alta en urgencias y uso de Carpeta de Salud. (Segmentación y foco en clientes actuales y potenciales). • En rendimiento operativo, el 82 % de los indicadores muestra tendencias favorables en los últimos 3 años; el 18 % restante se mantiene estable sin mejora significativa (p. ej., tiempo medio de espera en ciertas especialidades). (Criterios de magnitud y tendencias a 3 años). • En objetivos, cada servicio fija metas anuales; sin embargo, una revisión interna detecta que en algunos servicios la fijación no considera de forma sistemática las comparaciones externas ni los impulsores de mejora (capacidad, casuística, benchmark ), lo que dificulta alinear objetivos con la estrategia. (Requisitos de lógica en objetivos). Existe benchmark puntual con dos hospitales de referencia para tasa de reingresos y centro de atención médica (CAM), pero no hay comparaciones consolidadas en accesibilidad en Atención Primaria (AP) ni resolutividad de urgencias. (Importancia de comparaciones con organizaciones de referencia). • En compras y proveedores, OSI ARABA XXI ha implantado una sistemática de homologación y evaluación anual de proveedores clínicos y no clínicos (calidad, plazos, incidencias), con planes de desarrollo para proveedores críticos de dispositivos de quirófano. (Gestión de compras/subcontratación y proveedores). Pregunta 485: La OSI ARABA XXI ha implantado un proceso de homologación, seguimiento y evaluación de organizaciones proveedoras, con planes de desarrollo para proveedores críticos. ¿En qué subelemento del Modelo de Gestión Avanzada 2023 se encuadra esta gestión? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 486

CASO 4- ELEMENTOS DE GESTIÓN AVANZADA La Organización Sanitaria Integrada OSI ARABA XXI atiende a una población de 295.000 personas. Cuenta con 12 Unidades de Atención Primaria (UAP), 3 Puntos de Atención Continuada (PAC) y 2 hospitales (uno general y otro de media-larga estancia). Su plantilla asciende a 4.300 profesionales (3.000 estructurales). En 2022–2024 registra, de media anual: 38.000 ingresos, 46.000 intervenciones, 155.000 urgencias y 620.000 consultas externas. El Hospital de Día realiza 5.900 episodios anuales y el servicio de Hospitalización a Domicilio atiende a 1.400 pacientes/año. El Sistema de indicadores y resultados de la gestión de la OSI ARABA XXI, nos ofrece la siguiente información: • En clientes (paciente/usuario), OSI ARABA XXI segmenta por línea asistencial (Atención Primaria hospitalaria, urgencias), edad, sexo y zona. Realiza encuestas anuales de satisfacción y recomendación (NPS - Net Promoter Score ); además monitoriza tiempos de acceso a consulta en AP, % cirugía mayor ambulatoria, reclamaciones, tiempos de triaje y alta en urgencias y uso de Carpeta de Salud. (Segmentación y foco en clientes actuales y potenciales). • En rendimiento operativo, el 82 % de los indicadores muestra tendencias favorables en los últimos 3 años; el 18 % restante se mantiene estable sin mejora significativa (p. ej., tiempo medio de espera en ciertas especialidades). (Criterios de magnitud y tendencias a 3 años). • En objetivos, cada servicio fija metas anuales; sin embargo, una revisión interna detecta que en algunos servicios la fijación no considera de forma sistemática las comparaciones externas ni los impulsores de mejora (capacidad, casuística, benchmark ), lo que dificulta alinear objetivos con la estrategia. (Requisitos de lógica en objetivos). Existe benchmark puntual con dos hospitales de referencia para tasa de reingresos y centro de atención médica (CAM), pero no hay comparaciones consolidadas en accesibilidad en Atención Primaria (AP) ni resolutividad de urgencias. (Importancia de comparaciones con organizaciones de referencia). • En compras y proveedores, OSI ARABA XXI ha implantado una sistemática de homologación y evaluación anual de proveedores clínicos y no clínicos (calidad, plazos, incidencias), con planes de desarrollo para proveedores críticos de dispositivos de quirófano. (Gestión de compras/subcontratación y proveedores). Pregunta 486: La OSI ARABA XXI despliega los objetivos estratégicos a procesos y servicios con indicadores asociados, pero se ha detectado que en algunos casos no están claras las relaciones causa efecto entre proyectos de mejora y los objetivos de acceso en AP (atención primaria). Según el Modelo de Gestión Avanzada 2023, ¿qué mejora priorizarías? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 487

CASO 4- ELEMENTOS DE GESTIÓN AVANZADA La Organización Sanitaria Integrada OSI ARABA XXI atiende a una población de 295.000 personas. Cuenta con 12 Unidades de Atención Primaria (UAP), 3 Puntos de Atención Continuada (PAC) y 2 hospitales (uno general y otro de media-larga estancia). Su plantilla asciende a 4.300 profesionales (3.000 estructurales). En 2022–2024 registra, de media anual: 38.000 ingresos, 46.000 intervenciones, 155.000 urgencias y 620.000 consultas externas. El Hospital de Día realiza 5.900 episodios anuales y el servicio de Hospitalización a Domicilio atiende a 1.400 pacientes/año. El Sistema de indicadores y resultados de la gestión de la OSI ARABA XXI, nos ofrece la siguiente información: • En clientes (paciente/usuario), OSI ARABA XXI segmenta por línea asistencial (Atención Primaria hospitalaria, urgencias), edad, sexo y zona. Realiza encuestas anuales de satisfacción y recomendación (NPS - Net Promoter Score ); además monitoriza tiempos de acceso a consulta en AP, % cirugía mayor ambulatoria, reclamaciones, tiempos de triaje y alta en urgencias y uso de Carpeta de Salud. (Segmentación y foco en clientes actuales y potenciales). • En rendimiento operativo, el 82 % de los indicadores muestra tendencias favorables en los últimos 3 años; el 18 % restante se mantiene estable sin mejora significativa (p. ej., tiempo medio de espera en ciertas especialidades). (Criterios de magnitud y tendencias a 3 años). • En objetivos, cada servicio fija metas anuales; sin embargo, una revisión interna detecta que en algunos servicios la fijación no considera de forma sistemática las comparaciones externas ni los impulsores de mejora (capacidad, casuística, benchmark ), lo que dificulta alinear objetivos con la estrategia. (Requisitos de lógica en objetivos). Existe benchmark puntual con dos hospitales de referencia para tasa de reingresos y centro de atención médica (CAM), pero no hay comparaciones consolidadas en accesibilidad en Atención Primaria (AP) ni resolutividad de urgencias. (Importancia de comparaciones con organizaciones de referencia). • En compras y proveedores, OSI ARABA XXI ha implantado una sistemática de homologación y evaluación anual de proveedores clínicos y no clínicos (calidad, plazos, incidencias), con planes de desarrollo para proveedores críticos de dispositivos de quirófano. (Gestión de compras/subcontratación y proveedores). Pregunta 487: Para el seguimiento del R.1 Resultados estratégicos– Eficacia y eficiencia global de procesos, OSI ARABA XXI decide añadir un indicador sobre la eficacia y eficiencia global de procesos asistenciales (diseño/prestación/distribución). ¿Dónde encaja esta medición según el Modelo de Gestión Avanzada 2023? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 488

Pregunta 489

Pregunta 490

CASO 5- COMPETENCIAS DE LIDERAZGO La organización OSI PLUS está buscando identificar a las personas más adecuadas para ser candidatas a ocupar los puestos directivos en un futuro próximo. OSI PLUS se encuentra en un proceso de relevo generacional importante y quiere conocer si esas personas disponen de las competencias directivas más buscadas, su perfil directivo, las destrezas en el ejercicio del liderazgo y el estilo de liderazgo más frecuente de las mismas. Además de los requerimientos técnicos específicos para el desempeño de cada puesto concreto, quiere conocer también una serie de actitudes o habilidades “ soft ” en las personas que ocupen esos futuros puestos directivos. Teniendo en cuenta esta situación: Pregunta 490: Teniendo en cuenta que la función directiva consiste en " diseñar estrategias que generen valor económico, desarrollar las capacidades de los colaboradores y aumentar el nivel de confianza en la organización ", ¿qué tres dimensiones o talentos propios de los directivos que se derivan de esta dimensión debería buscar la OSI PLUS? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 491

CASO 5- COMPETENCIAS DE LIDERAZGO La organización OSI PLUS está buscando identificar a las personas más adecuadas para ser candidatas a ocupar los puestos directivos en un futuro próximo. OSI PLUS se encuentra en un proceso de relevo generacional importante y quiere conocer si esas personas disponen de las competencias directivas más buscadas, su perfil directivo, las destrezas en el ejercicio del liderazgo y el estilo de liderazgo más frecuente de las mismas. Además de los requerimientos técnicos específicos para el desempeño de cada puesto concreto, quiere conocer también una serie de actitudes o habilidades “ soft ” en las personas que ocupen esos futuros puestos directivos. Teniendo en cuenta esta situación: Pregunta 491: OSI PLUS quiere conocer para cada una de las personas candidatas cuáles son los comportamientos fundamentales que utilizan en el ejercicio de su liderazgo, identificados como DESTREZAS según la teoría que se recoge en “Liderazgo Avanzado” de EUSKALIT (2015). Identifica cuál de estas explicaciones corresponde a la” Destreza: Indagación y escucha activa”: (Señale la respuesta correcta)

Pregunta 492

CASO 5- COMPETENCIAS DE LIDERAZGO La organización OSI PLUS está buscando identificar a las personas más adecuadas para ser candidatas a ocupar los puestos directivos en un futuro próximo. OSI PLUS se encuentra en un proceso de relevo generacional importante y quiere conocer si esas personas disponen de las competencias directivas más buscadas, su perfil directivo, las destrezas en el ejercicio del liderazgo y el estilo de liderazgo más frecuente de las mismas. Además de los requerimientos técnicos específicos para el desempeño de cada puesto concreto, quiere conocer también una serie de actitudes o habilidades “ soft ” en las personas que ocupen esos futuros puestos directivos. Teniendo en cuenta esta situación: Pregunta 492: OSI PLUS quiere identificar los Estilos de liderazgo de las personas candidatas a ocupar los puestos directivos en un futuro próximo. Para ello, quiere ver la forma en que se gestionan y priorizan (y en su caso se equilibran) dos variables fundamentales siempre que dos personas o más se involucran en una actividad: la preocupación por los resultados y la preocupación por las personas. Ambas preocupaciones son interdependientes y el modo en el que se gestionan una con respecto a la otra es la clave para comprender cada estilo de liderazgo. Identifica cuál de estas explicaciones corresponde con el Estilo de liderazgo: PATERNALISTA según la teoría que se recoge en “Liderazgo Avanzado” de EUSKALIT (2015): (Señale la respuesta correcta)

Pregunta 493

CASO 5- COMPETENCIAS DE LIDERAZGO La organización OSI PLUS está buscando identificar a las personas más adecuadas para ser candidatas a ocupar los puestos directivos en un futuro próximo. OSI PLUS se encuentra en un proceso de relevo generacional importante y quiere conocer si esas personas disponen de las competencias directivas más buscadas, su perfil directivo, las destrezas en el ejercicio del liderazgo y el estilo de liderazgo más frecuente de las mismas. Además de los requerimientos técnicos específicos para el desempeño de cada puesto concreto, quiere conocer también una serie de actitudes o habilidades “ soft ” en las personas que ocupen esos futuros puestos directivos. Teniendo en cuenta esta situación: Pregunta 493: Siguiendo un enfoque pragmático y claro que ayude a la OSI PLUS a diseñar y desplegar la gestión del liderazgo, integrada en el marco de gestión de la organización, identifique qué tres fases debiera seguir según la teoría que se recoge en “Liderazgo Avanzado” de EUSKALIT (2015): (Señale la respuesta correcta)

Pregunta 494

CASO 6- COMPETENCIAS DE LIDERAZGO La Organización Sanitaria Integral BIZIA, que presta servicios en medicina interna, atención continuada y atención domiciliaria avanzada, quiere reforzar su modelo de liderazgo para afrontar el Plan Integral de Atención a Pacientes Crónicos 2026. Para ello, la Dirección impulsa un marco de liderazgo avanzado, inspirado en los textos de Liderazgo Avanzado (EUSKALIT, 2015) y en las propuestas sobre competencias de Cardona y Chinchilla, con el objetivo de asegurar un estilo coherente, compartido y alineado con las necesidades asistenciales. Las líneas principales del proyecto son: • Definir un enfoque global de liderazgo, determinando en qué lugares de la organización se ejerce (procesos asistenciales, procesos de apoyo, equipos directivos, unidades clínicas) y segmentando los niveles (equipo directivo, mandos intermedios, responsables de procesos). La definición se orienta a “movilizar a otras personas hacia la consecución de los objetivos”. • Explicitar tareas y actividades asociadas al liderazgo, vinculándolas a los siete cometidos del modelo de Liderazgo Avanzado: desplegar visión, involucrar a los grupos de interés, desarrollar personas, fomentar cohesión, mejorar el sistema de gestión, impulsar la innovación, reforzar la comunicación interna. • Evaluar el liderazgo, mediante un sistema mixto que incluye encuestas breves, sesiones de retroalimentación y espacios formales para identificar cómo se aplican las destrezas del modelo (indagación, argumentación, resolución de controversias, toma de decisiones, proactividad, aprender del fracaso y pedir/dar retroalimentación). Además, la organización detecta: • Controversias persistentes entre los responsables de Atención Continuada y de Atención Domiciliaria Avanzada, especialmente relacionadas con la coordinación de altas y reingresos. • Perfiles de mando intermedio con muy buenos conocimientos técnicos, pero con poca práctica en destrezas como la indagación y escucha activa, la argumentación basada en evidencias y el ofrecimiento de retroalimentación constructiva (Estilo dominante heterogéneo). • Diferencias culturales entre servicios: algunos jefes muestran un estilo paternalista que “vende” participación, pero finalmente impone decisiones; otros adoptan estilos amistosos que evitan conflictos; un pequeño grupo practica comportamientos propios del estilo avanzado. • La OSI desea alinear la selección y desarrollo con el modelo Cardona & Chinchilla (competencias y talentos). Pregunta 494: La Organización Sanitaria Integral BIZIA quiere gestionar el liderazgo de forma estructurada. Para ello define primero el enfoque, después, concreta tareas y finalmente evalúa el estilo actual mediante retroalimentación y encuestas. Según el libro Liderazgo Avanzado (EUSKALIT, 2015), ¿cuál es la secuencia correcta? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 495

CASO 6- COMPETENCIAS DE LIDERAZGO La Organización Sanitaria Integral BIZIA, que presta servicios en medicina interna, atención continuada y atención domiciliaria avanzada, quiere reforzar su modelo de liderazgo para afrontar el Plan Integral de Atención a Pacientes Crónicos 2026. Para ello, la Dirección impulsa un marco de liderazgo avanzado, inspirado en los textos de Liderazgo Avanzado (EUSKALIT, 2015) y en las propuestas sobre competencias de Cardona y Chinchilla, con el objetivo de asegurar un estilo coherente, compartido y alineado con las necesidades asistenciales. Las líneas principales del proyecto son: • Definir un enfoque global de liderazgo, determinando en qué lugares de la organización se ejerce (procesos asistenciales, procesos de apoyo, equipos directivos, unidades clínicas) y segmentando los niveles (equipo directivo, mandos intermedios, responsables de procesos). La definición se orienta a “movilizar a otras personas hacia la consecución de los objetivos”. • Explicitar tareas y actividades asociadas al liderazgo, vinculándolas a los siete cometidos del modelo de Liderazgo Avanzado: desplegar visión, involucrar a los grupos de interés, desarrollar personas, fomentar cohesión, mejorar el sistema de gestión, impulsar la innovación, reforzar la comunicación interna. • Evaluar el liderazgo, mediante un sistema mixto que incluye encuestas breves, sesiones de retroalimentación y espacios formales para identificar cómo se aplican las destrezas del modelo (indagación, argumentación, resolución de controversias, toma de decisiones, proactividad, aprender del fracaso y pedir/dar retroalimentación). Además, la organización detecta: • Controversias persistentes entre los responsables de Atención Continuada y de Atención Domiciliaria Avanzada, especialmente relacionadas con la coordinación de altas y reingresos. • Perfiles de mando intermedio con muy buenos conocimientos técnicos, pero con poca práctica en destrezas como la indagación y escucha activa, la argumentación basada en evidencias y el ofrecimiento de retroalimentación constructiva (Estilo dominante heterogéneo). • Diferencias culturales entre servicios: algunos jefes muestran un estilo paternalista que “vende” participación, pero finalmente impone decisiones; otros adoptan estilos amistosos que evitan conflictos; un pequeño grupo practica comportamientos propios del estilo avanzado. • La OSI desea alinear la selección y desarrollo con el modelo Cardona & Chinchilla (competencias y talentos). Pregunta 495: La Dirección pide a los responsables de Atención Continuada y Atención Domiciliaria Avanzada que apliquen la destreza más adecuada para analizar las diferencias entre servicios, recoger información y abrir el diálogo antes de decidir. ¿Qué destreza describe esta necesidad según el libro Liderazgo Avanzado (EUSKALIT, 2015)? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 496

CASO 6- COMPETENCIAS DE LIDERAZGO La Organización Sanitaria Integral BIZIA, que presta servicios en medicina interna, atención continuada y atención domiciliaria avanzada, quiere reforzar su modelo de liderazgo para afrontar el Plan Integral de Atención a Pacientes Crónicos 2026. Para ello, la Dirección impulsa un marco de liderazgo avanzado, inspirado en los textos de Liderazgo Avanzado (EUSKALIT, 2015) y en las propuestas sobre competencias de Cardona y Chinchilla, con el objetivo de asegurar un estilo coherente, compartido y alineado con las necesidades asistenciales. Las líneas principales del proyecto son: • Definir un enfoque global de liderazgo, determinando en qué lugares de la organización se ejerce (procesos asistenciales, procesos de apoyo, equipos directivos, unidades clínicas) y segmentando los niveles (equipo directivo, mandos intermedios, responsables de procesos). La definición se orienta a “movilizar a otras personas hacia la consecución de los objetivos”. • Explicitar tareas y actividades asociadas al liderazgo, vinculándolas a los siete cometidos del modelo de Liderazgo Avanzado: desplegar visión, involucrar a los grupos de interés, desarrollar personas, fomentar cohesión, mejorar el sistema de gestión, impulsar la innovación, reforzar la comunicación interna. • Evaluar el liderazgo, mediante un sistema mixto que incluye encuestas breves, sesiones de retroalimentación y espacios formales para identificar cómo se aplican las destrezas del modelo (indagación, argumentación, resolución de controversias, toma de decisiones, proactividad, aprender del fracaso y pedir/dar retroalimentación). Además, la organización detecta: • Controversias persistentes entre los responsables de Atención Continuada y de Atención Domiciliaria Avanzada, especialmente relacionadas con la coordinación de altas y reingresos. • Perfiles de mando intermedio con muy buenos conocimientos técnicos, pero con poca práctica en destrezas como la indagación y escucha activa, la argumentación basada en evidencias y el ofrecimiento de retroalimentación constructiva (Estilo dominante heterogéneo). • Diferencias culturales entre servicios: algunos jefes muestran un estilo paternalista que “vende” participación, pero finalmente impone decisiones; otros adoptan estilos amistosos que evitan conflictos; un pequeño grupo practica comportamientos propios del estilo avanzado. • La OSI desea alinear la selección y desarrollo con el modelo Cardona & Chinchilla (competencias y talentos). Pregunta 496: En una revisión de estilos de liderazgo se observa que un responsable “vende” que escucha las opiniones, pero finalmente impone su criterio; premia la obediencia, genera dependencia y desalienta la iniciativa. Según el modelo de estilos del libro Liderazgo Avanzado de (EUSKALIT, 2015), ¿qué estilo está mostrando? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 497

CASO 6- COMPETENCIAS DE LIDERAZGO La Organización Sanitaria Integral BIZIA, que presta servicios en medicina interna, atención continuada y atención domiciliaria avanzada, quiere reforzar su modelo de liderazgo para afrontar el Plan Integral de Atención a Pacientes Crónicos 2026. Para ello, la Dirección impulsa un marco de liderazgo avanzado, inspirado en los textos de Liderazgo Avanzado (EUSKALIT, 2015) y en las propuestas sobre competencias de Cardona y Chinchilla, con el objetivo de asegurar un estilo coherente, compartido y alineado con las necesidades asistenciales. Las líneas principales del proyecto son: • Definir un enfoque global de liderazgo, determinando en qué lugares de la organización se ejerce (procesos asistenciales, procesos de apoyo, equipos directivos, unidades clínicas) y segmentando los niveles (equipo directivo, mandos intermedios, responsables de procesos). La definición se orienta a “movilizar a otras personas hacia la consecución de los objetivos”. • Explicitar tareas y actividades asociadas al liderazgo, vinculándolas a los siete cometidos del modelo de Liderazgo Avanzado: desplegar visión, involucrar a los grupos de interés, desarrollar personas, fomentar cohesión, mejorar el sistema de gestión, impulsar la innovación, reforzar la comunicación interna. • Evaluar el liderazgo, mediante un sistema mixto que incluye encuestas breves, sesiones de retroalimentación y espacios formales para identificar cómo se aplican las destrezas del modelo (indagación, argumentación, resolución de controversias, toma de decisiones, proactividad, aprender del fracaso y pedir/dar retroalimentación). Además, la organización detecta: • Controversias persistentes entre los responsables de Atención Continuada y de Atención Domiciliaria Avanzada, especialmente relacionadas con la coordinación de altas y reingresos. • Perfiles de mando intermedio con muy buenos conocimientos técnicos, pero con poca práctica en destrezas como la indagación y escucha activa, la argumentación basada en evidencias y el ofrecimiento de retroalimentación constructiva (Estilo dominante heterogéneo). • Diferencias culturales entre servicios: algunos jefes muestran un estilo paternalista que “vende” participación, pero finalmente impone decisiones; otros adoptan estilos amistosos que evitan conflictos; un pequeño grupo practica comportamientos propios del estilo avanzado. • La OSI desea alinear la selección y desarrollo con el modelo Cardona & Chinchilla (competencias y talentos). Pregunta 497: En el proceso de selección de nuevos responsables de unidad, la organización busca personas capaces de comprender el negocio sanitario, dirigir equipos y mantener una actitud de aprendizaje continuo. Según las “10 competencias directivas más buscadas” descritas por Cardona y Chinchilla, ¿qué perfil se ajusta mejor? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 498

CASO 6- COMPETENCIAS DE LIDERAZGO La Organización Sanitaria Integral BIZIA, que presta servicios en medicina interna, atención continuada y atención domiciliaria avanzada, quiere reforzar su modelo de liderazgo para afrontar el Plan Integral de Atención a Pacientes Crónicos 2026. Para ello, la Dirección impulsa un marco de liderazgo avanzado, inspirado en los textos de Liderazgo Avanzado (EUSKALIT, 2015) y en las propuestas sobre competencias de Cardona y Chinchilla, con el objetivo de asegurar un estilo coherente, compartido y alineado con las necesidades asistenciales. Las líneas principales del proyecto son: • Definir un enfoque global de liderazgo, determinando en qué lugares de la organización se ejerce (procesos asistenciales, procesos de apoyo, equipos directivos, unidades clínicas) y segmentando los niveles (equipo directivo, mandos intermedios, responsables de procesos). La definición se orienta a “movilizar a otras personas hacia la consecución de los objetivos”. • Explicitar tareas y actividades asociadas al liderazgo, vinculándolas a los siete cometidos del modelo de Liderazgo Avanzado: desplegar visión, involucrar a los grupos de interés, desarrollar personas, fomentar cohesión, mejorar el sistema de gestión, impulsar la innovación, reforzar la comunicación interna. • Evaluar el liderazgo, mediante un sistema mixto que incluye encuestas breves, sesiones de retroalimentación y espacios formales para identificar cómo se aplican las destrezas del modelo (indagación, argumentación, resolución de controversias, toma de decisiones, proactividad, aprender del fracaso y pedir/dar retroalimentación). Además, la organización detecta: • Controversias persistentes entre los responsables de Atención Continuada y de Atención Domiciliaria Avanzada, especialmente relacionadas con la coordinación de altas y reingresos. • Perfiles de mando intermedio con muy buenos conocimientos técnicos, pero con poca práctica en destrezas como la indagación y escucha activa, la argumentación basada en evidencias y el ofrecimiento de retroalimentación constructiva (Estilo dominante heterogéneo). • Diferencias culturales entre servicios: algunos jefes muestran un estilo paternalista que “vende” participación, pero finalmente impone decisiones; otros adoptan estilos amistosos que evitan conflictos; un pequeño grupo practica comportamientos propios del estilo avanzado. • La OSI desea alinear la selección y desarrollo con el modelo Cardona & Chinchilla (competencias y talentos). Pregunta 498: La función directiva en la Organización Sanitaria Integral BIZIA se define como “diseñar estrategias que generen valor, desarrollar capacidades de los colaboradores y construir confianza”. ¿Qué tres talentos, según Cardona y Chinchilla, debe desarrollar y buscar la organización? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 499

CASO 6- COMPETENCIAS DE LIDERAZGO La Organización Sanitaria Integral BIZIA, que presta servicios en medicina interna, atención continuada y atención domiciliaria avanzada, quiere reforzar su modelo de liderazgo para afrontar el Plan Integral de Atención a Pacientes Crónicos 2026. Para ello, la Dirección impulsa un marco de liderazgo avanzado, inspirado en los textos de Liderazgo Avanzado (EUSKALIT, 2015) y en las propuestas sobre competencias de Cardona y Chinchilla, con el objetivo de asegurar un estilo coherente, compartido y alineado con las necesidades asistenciales. Las líneas principales del proyecto son: • Definir un enfoque global de liderazgo, determinando en qué lugares de la organización se ejerce (procesos asistenciales, procesos de apoyo, equipos directivos, unidades clínicas) y segmentando los niveles (equipo directivo, mandos intermedios, responsables de procesos). La definición se orienta a “movilizar a otras personas hacia la consecución de los objetivos”. • Explicitar tareas y actividades asociadas al liderazgo, vinculándolas a los siete cometidos del modelo de Liderazgo Avanzado: desplegar visión, involucrar a los grupos de interés, desarrollar personas, fomentar cohesión, mejorar el sistema de gestión, impulsar la innovación, reforzar la comunicación interna. • Evaluar el liderazgo, mediante un sistema mixto que incluye encuestas breves, sesiones de retroalimentación y espacios formales para identificar cómo se aplican las destrezas del modelo (indagación, argumentación, resolución de controversias, toma de decisiones, proactividad, aprender del fracaso y pedir/dar retroalimentación). Además, la organización detecta: • Controversias persistentes entre los responsables de Atención Continuada y de Atención Domiciliaria Avanzada, especialmente relacionadas con la coordinación de altas y reingresos. • Perfiles de mando intermedio con muy buenos conocimientos técnicos, pero con poca práctica en destrezas como la indagación y escucha activa, la argumentación basada en evidencias y el ofrecimiento de retroalimentación constructiva (Estilo dominante heterogéneo). • Diferencias culturales entre servicios: algunos jefes muestran un estilo paternalista que “vende” participación, pero finalmente impone decisiones; otros adoptan estilos amistosos que evitan conflictos; un pequeño grupo practica comportamientos propios del estilo avanzado. • La OSI desea alinear la selección y desarrollo con el modelo Cardona & Chinchilla (competencias y talentos). Pregunta 499: La Organización Sanitaria Integral BIZIA quiere crear una cultura de retroalimentación profesional para mejorar los estilos de liderazgo. ¿Cuál es la definición correcta de una retroalimentación eficaz según Liderazgo Avanzado de (EUSKALIT, 2015)? Señale la respuesta correcta.

Pregunta 500

CASO 7: en la Organización de Servicios Integrados (OSI) de Bilbao-Basurto de Osakidetza, se convoca un proceso interno para la provisión de un puesto funcional de Técnico/a Superior de Gestión Económica. En la convocatoria se establece como requisito estar en posesión del título de Licenciatura o Grado en Derecho, Economía o Administración y Dirección de Empresas, conforme a la definición del puesto funcional prevista en el Decreto 186/2005, de 19 de julio, regulador de los puestos funcionales del Ente Público. Una trabajadora con nombramiento como Administrativa (Grupo C1), que posee el título de Grado en Derecho, solicita participar en el proceso alegando que su titulación cumple el requisito exigido y que lleva más de 10 años desempeñando funciones de gestión económica. La Dirección de Recursos Humanos inadmite su solicitud argumentando que, conforme al Decreto 186/2005, los puestos funcionales se definen no solo por la titulación, sino también por su encuadramiento en el grupo profesional correspondiente, y que el acceso requiere pertenecer al grupo de clasificación exigido para el puesto convocado. Pregunta 500: De acuerdo con el Decreto 186/2005 sobre puestos funcionales de Osakidetza, el acceso a un puesto funcional viene determinado: